Mega packs vão fora prateleiras loja kirana 16 de agosto de 2014, 04.21AM IST TNN Namrata Singh MUMBAI: Quando se trata de pacotes grandes e premium de produtos FMCG, o comércio moderno tem gradualmente afastado kirana lojas. Uma tendência crescente no varejo do FMCG está trazendo para fora um comportamento de compra distinto do consumidor, baseado em que pacotes grandes especiais através das marcas estão sendo vendidos exclusivamente no comércio moderno. Esses pacotes não estão disponíveis nas lojas kirana, dando crédito ao que os varejistas modernos dizem sobre o padrão de comportamento do consumidor sendo bastante distintos agora. Ao romper com o passado, quando todas as SKUs (unidades de estoque) ou embalagens vendidas no comércio moderno também estavam presentes no comércio geral, as marcas agora estão adaptando estratégias de distribuição direcionando-se a supermercados com pacotes familiares e lojas kirana com on-the-go Embalagens Os consumidores compram cada vez mais embalagens diferentes, maiores e também produtos premium em lojas como a nossa. Esse padrão de comportamento é agora bastante distinto do passado. Já não são marcas hesitantes para promover packs e marca atividade especificamente durante varejista criado eventos como a campanha do Dia da Independência. Esta temporada de venda em torno de 15 de agosto, por exemplo, nossas lojas terão mais de 175 pacotes especiais e centenas de ofertas exclusivas por marcas, disse Damodar Mall, CEO da Divisão de supermercados e hipermercados Reliance Retails. Nas lojas de varejo do Future Group, grandes pacotes de chá (1,5 kg) agora formam 50% do total de vendas de chá em suas lojas. Da mesma forma, grandes pacotes de detergentes (4 kg e acima) contribuem com 40 das vendas totais de detergentes, enquanto grandes embalagens de xampu (640 ml) formam 20 das vendas totais e mesmo em fraldas, 70 das vendas da categoria estão em embalagens muito grandes. Faz muito sentido para as marcas para os consumidores-alvo que têm a capacidade de despensa-carga (comprar embalagens muito grandes e armazenar para hoje e consumo futuro), pois esta é a melhor maneira de crescer o consumo per capita via upsizing. Fazemos desenvolvimento de categoria e mercado com empresas de marca em planejamento de brand-and-pack-wise através do que chamamos de planejamento de negócios conjunto (JBP), onde tais percepções do consumidor são usados, disse Devendra Chawla, CEO da Future Groups Food Bazaar. As empresas de FMCG vêem os supermercados como um canal de distribuição, apto para atingir consumidores evoluídos e de nicho e consumidores regulares de up-trading. Portanto, esses pacotes não são vendidos no comércio geral. Arup Chauhan, diretor executivo da Parle Products, disse que o tipo de marcas / embalagens que se verá exclusivamente nos supermercados são Milano, Golden Arc carton pack (200g para Rs 75), dom embalagens e latas - que são essencialmente a variedade premium de grandes embalagens . Em setembro de 2014, novas marcas como Simply Good Digestive biscoitos e Monaco cremes também vai bater o comércio moderno. O foco seria principalmente no comércio moderno, disse Chauhan. Por outro lado, os varejistas do comércio geral e os consumidores que compram nestas lojas kirana são mais confortáveis com embalagens menores. A maioria dos consumidores evoluiu tendem a chamar e pedir sua exigência mensal / semanal dessas mercearias, que, em seguida, entregá-lo em suas portas, dando pouca oportunidade para marcas de nicho para interagir com esses consumidores. Assim, para grandes embalagens de produtos regulares, os consumidores geralmente acham melhor comprar nos supermercados, já que oferecem algum tipo de oferta ou desconto, disse Chauhan. Pacotes especiais de várias marcas FMCG, também, estão sendo vendidos exclusivamente através de lojas de comércio moderno que criaram plataformas para se envolver eficazmente com os clientes existentes e novos. Essas plataformas são amplamente comercializadas para impulsionar footfalls, disse Sanjiv Puri, chefe executivo da divisão, responsável pela comercialização e distribuição do FMCG no ITC. De acordo com Adrian Terron, diretor executivo da Nielsen India, um dos principais fornecedores globais de informações e análises, os grandes pacotes também ajudam a bloquear a concorrência, diferindo o ciclo de compra para essa categoria e aproveitando os tamanhos de bilhete maiores, em média, Quase um ano após o lançamento da Nestea, a joint venture (joint venture) entre Coca-Cola e Nestlé na Índia está olhando para redesenhar estratégias Por sua marca de chá gelado. Nestea está em um estágio piloto na região de Mumbai desde novembro do ano passado, mas agora a Coca-Cola planeja fazer alterações no produto com um novo design, embalagem e sabor e, em seguida, ir nacional provavelmente até meados do próximo ano. Coca-Cola tinha dito no momento do lançamento que o lançamento nacional de Nestea acontecerá em 2011, mas devido ao feedback dos consumidores que recebeu o produto não foi ampliado. Os planos são agora para desenrolar Nestea em mais sabores como pêssego-atualmente tem apenas uma variante de limão-e introduzir vários tamanhos e embalagens, disseram fontes próximas ao desenvolvimento que não queria ser nomeado. A marca Nestea é licenciada para a Beverage Partners Worldwide (BPW), a JV entre a Coca-Cola ea Nestlé. Enquanto a maior empresa de alimentos do mundo, a Nestle detém os direitos de fabricação de distribuir e comercializar a marca Nestea em formatos de máquinas em pó e máquinas de venda automática, a Coca-Cola possui direitos semelhantes para a marca de chá gelado em garrafas de vidro e PET e tetra packs. Quando contactado, um porta-voz da Coca-Cola Índia disse: "Nossa estratégia para introduzir os produtos de chá pronto para beber na Índia é conduzir primeiro um mercado de teste para melhor aprender o que os consumidores querem. Em seguida, planejamos aplicar nossos aprendizados e ajustar a oferta do consumidor, se necessário, antes de fazer novos lançamentos. Estamos ainda na fase de teste e estamos estudando o feedback do consumidor para nos ajudar a avaliar a próxima fase. Como criadores de bebidas expandir seu portfólio, introduzindo novas categorias que foram atingidos por bloqueios mais cedo também. Em 2004, a fabricante de alimentos e bebidas, a PepsiCo ea gigante de bens de consumo, a Hindustan Unilever introduziram o chá gelado Lipton na Índia depois que uma joint venture global foi assinada entre os dois em 2003. Mas o produto foi retirado do mercado indiano dentro de um ano devido à falta de exigem. Mas os parceiros da JV relançaram o chá gelado Lipton este ano em mercados selecionados. Um porta-voz da PepsiCo Índia disse TOI, Apresentamos Lipton Ice Tea em Nova Deli e NCR em abril deste ano e receberam muito boa resposta do consumidor. Dada a resposta encorajadora, estamos ansiosos para apresentá-lo em Hyderabad no sul na próxima semana. Tata Global Beverages Tion marca de bebidas frias que foi lançado em 2009 foi recentemente descontinuado após testar comercializado no sul da Índia. Home consumo de bebidas frias e funcionais está subindo como uma categoria, mas na medida em chá de gelo vai um desafio de marketing para fazer o trabalho do produto considerando chá na Índia tem sido tradicionalmente percebido como sendo uma bebida quente. As marcas terão que contornar essa proposta e quebrar o mix de marketing certo - é um desafio, no entanto, disse Damodar Mall, diretor de Estratégia Alimentar do Future Group, o maior varejista do país, que administra as lojas do Big Bazaar. Chá gelado tornou-se uma bebida importante estilo de vida com a multiplicação de cafés e outros out-of-home tomadas de consumo, Mall acrescentou. O mercado de chá gelado é estimado em cerca de Rs 100 crore na Índia. Radhakishan Damani: Homem com o toque Midas nos mercados de ações Desde os dias de Harshad Mehta, hes conhecido por ser o homem com o toque Midas nos mercados de ações . Rakesh Jhunjhunwalas guru e agora varejista ás Índias, Radhakishan Damani é perfil obsessivamente baixo, mas é reverenciado entre os comerciantes e investidores. Kala Vijayraghavan deconstrói o homem o investidor recluso e varejista: Eles são três dos melhores investidores na Índia. Rakesh Jhunjunwala, Ramesh Damani e RK Damanithe últimos dois, nenhuma relação com os concorrentes otherare e jogadores na rua Dalal, mas amigos cordiais fora dele por quase três décadas agora. Sempre que eles se encontram, eles têm muito para discutir, fofocar, compartilhar e perguntar, diz Ramesh Damani. Para os últimos anos, ele acrescenta, um posudo de Jhunjhunwala para RK Damani tornou-se um dispositivo elétrico durante essas reuniões: Quando você vai listar o seu negócio e deixe-me comprar 10 nele É um poser que normalmente desenha um sorriso gentil de RK Damani, uma pausa para o silêncio, antes da sala reverberar com Jhunjhunwala novamente. Ele não gosta de falar, ele está mais disposto a ouvir, diz Ramesh Damani. Radhakishan RK Damani, 59, gosta de deixar seu trabalho falar por si mesmo. E ele fala volumes. Ele diz sobre um investidor valor cuja carteira de investimentos listados, em seu último valor de mercado conhecido de Rs 1.731 crore, é um oito-bagger. Ele diz sobre um comerciante do mercado de ações que tem eyeballed Harshad Mehta e ITC em seu auge, e fez uma matança. Ele conta sobre o negócio de varejo que Jhunjhunwala cobiça, um que verifica cerca de Rs 4.500 crore através de seus contadores de dinheiro e ainda apenas registros na paisagem de varejo acontecendo da Índia. Nos últimos anos, a imagem da história do varejo indiano tem sido a ambição nua de seus maiores jogadores no edifício e quebrando por Kishore Biyani, a tentativa de abordagem de Mukesh Ambani, o tropeçar do Walmart por conta própria. Todos cresceram. Mas também sangraram. Em meio a esses transtornos, a cadeia de varejo Damanis, a D-Mart, cresceu de forma consistente e lucrativa e, em estilo Damani, silenciosa e discretamente. Desde os dias de Harshad Mehta, Damani é conhecido por ser o homem com o toque Midas nos mercados de ações. Hes foi Jhunjhunwalas guru. Hes revered por comerciantes e por investors. Mas fora dessa comunidade, mesmo na grande comunidade empresarial, poucos sabem sobre ele. Hes perfil obsessivamente baixo. Tão poucas imagens do seu estão disponíveis na Internet que uma menção de RK Damani leva as pessoas a pensar sobre o seu mais alto perfil amigo e homónimo, Ramesh Damani. E isso é muito bem por RK Damani. Após duas semanas de cajoling, Damani encontrou ET tarde na noite em seu escritório da propriedade de Dalamal em ponto de Nariman, Mumbai sul. Ele está vestido, como sempre, de camisa branca e aparência branca de calças que o valeu na rua Dalal, o apelido de Branco e Branco. Suas primeiras palavras revelam o anonimato como um mecanismo de defesa. Por que você não escreve apenas sobre D-Mart sou uma pessoa muito pequena, diz o homem cujo patrimônio líquido, os jogadores do mercado estimam, é Rs 5.000 crore. E isso sem considerar o valor dos 52 que ele detém diretamente na Avenida Supermarts, a empresa que controla a D-Mart, sua empresa de investimentos, Bright Star Investments, detém mais 16 no D-Mart. D-Mart não fechou uma única loja desde que começou em 2000. Na contagem passada, teve 73 lojas uma fração de aquela possuída por Ambani e por Biyani, mas gerando por a renda da loja mesmo que gostariam. Suas receitas aumentaram de Rs 260 crore em 2006-07 para Rs 3.334 crore em 2012-13, e são projetados para bater Rs 4.500 crore este ano, o que tornaria Indias terceira maior cadeia de varejo de marca. Registou lucros no nível líquido para cada um dos últimos sete anos. Damani itera o básico. Há algumas 25 coisas que possivelmente fazemos de maneira diferente e consistente, ele diz. Ele é um varejista muito focado, acrescenta Kishore Biyani, CEO do Future Group, que conhece Damani pessoalmente. Há uma simplicidade e clareza de pensamento em sua abordagem para o negócio. Investor To Retailer Isso vem de seus dias em investir. O que eu aprendi na vida é investir, diz Damani. Apesar de um negócio que está em seus estágios de crescimento, investir é o que ocupa a maior parte do tempo Damanis. Na maior parte da semana, estou investindo, diz ele. Meus fins de semana são para D-Mart. Para Damani, a idéia do que uma empresa deveria ser foi moldada pela análise das empresas como investimentos. No mercado de ações, ele usa dois chapéus. Há Damani o comerciante, tentando adivinhar os mercados oscilações. Há Damani o investidor de valor, com um gosto por marcas, fluxos de caixa, previsibilidade ea longo prazo, como o mais famoso investidor de valor de nossos tempos, Warren Buffett (ver caixa). Eu gostei do negócio de consumo e eu investi em tais ações também, diz ele. Então, havia essa forte afinidade de começar algo no mesmo setor. Em 1999, quando o varejo era apenas um conceito na Índia, Damani e Damodar Mall, que atualmente é o CEO da Reliance Retail, mas que era então gerente de marca da Hindustan Unilever, levou um franco de 5 mil pés quadrados Apna Bazaar em Nerul e acrescentou mais um Em Navi Mumbai. Dois anos depois, o D-Mart foi criado e assumiu o Apna Bazaar. Damani deixou o mercado acionário, por seis anos, marcando outro profissional turnfrom de rolamentos de esferas de investidor para empresário. Os primeiros dias eram sobre o aprendizado intensivo, no layout do jobstore, sistemas de faturamento, ganhando a confiança dos vendedores. Mall e Damani examinariam os livros de Sam Walton, que construiu Walmart no maior varejista do mundo. Viajariam ao mercado de APMC em Vashi ou ao mercado de Crawford, em Mumbai, para interagir com atacadistas e comerciantes. Dentro de seis a nove meses, sabíamos que estávamos em uma boa coisa e tinha a confiança para aplicar o modelo para vários locais, diz Mall, que deixou D-Mart para se juntar ao Future Group em 2005. De acordo com Mall, Damani foi trabalhador E despretensioso. Ele é tão confortável conversando com fornecedores como com o menor nível de funcionários, diz Mall. Ele não é visto como este formidável proprietário, mas como um homem muito simples, despretensioso que está feliz conversando com os funcionários com um braço em volta dos ombros. Nas escolhas que ele fez para a D-Mart, Damani se concentrou em três coisas: clientes, vendedores e funcionários. Pegue os clientes. Todas as lojas D-Marts estão em, ou perto de, áreas residenciais e não em shoppings. Uma vez que possui 90 de suas lojas, ele acaba pagando mais adiantado, mas isola-se de aluguéis crescentes ou risco de deslocalização. Isso funciona para ele, porque D-Mart pode usar seu capital de forma constante. Não está perseguindo crescimento, é bem capitalizado e dívida-leve, e suas operações geram dinheiro de reposição. Em março de 2013, tinha Rs 786 crore em fundos de acionistas e dívida de 432 crore. Com propriedades de propriedade e nenhum custo de aluguel, eles são, de fato, a construção de ativos em seus livros, diz Ruchi Sally, diretor de consultoria de varejo Elargir Solutions. Além disso, em termos de tamanho, D-Mart não aspira a satisfazer todas as necessidades do consumidor como um Big Bazaar. Em vez disso, ele visa atender a maioria das necessidades dos consumidores regulares, oferecendo valor para o dinheiro. Eles têm um formato relativamente menor, o que os ajuda a atingir a lucratividade em lojas muito mais rápido, diz Sally. Em Rs 53 crore, D-Marts receitas por loja é dito ser o mais alto entre as cadeias de supermercado (uma comparação não é possível como Futuro e Reliance casa vários formatos). Eles (D-Mart) comprá-lo baixo, empilhá-lo alto e vendê-lo barato sem subcotação, diz George Angelo, diretor executivo, vendas, Dabur Índia. Adiciona um gerente sênior em uma cadeia de supermercados em Mumbai, não querendo ser nomeado: Existe uma regra não dita de não abrir nenhuma loja dentro de um raio de um quilômetro de um D-Mart. Chegamos a termos que não podemos vencê-los sobre os preços. As relações com fornecedores são o segundo pilar do modelo D-Marts. Sua (Damanis) a maior força era relações de vendedor, tendo vindo de um fundo de comerciante, diz Mall. Contra a norma de pagamento na indústria de FMCG de 12-21 dias, D-Mart paga fornecedores no dia 11, uma característica que os mantém nos bons livros dos vendedores e evita stock outs. Como um varejista, eles são razoáveis com os vendedores, diz Angelo da Dabur, para alguns dos quais produtos D-Mart é o vendedor líder. Há um Lakshman Rekha (uma linha que não vai cruzar) para pechinchar com os vendedores. Nilesh Shah, um investidor experiente, vê a lógica financeira em tais compromissos com fornecedores, o que ele explica de uma forma que, inicialmente, soa contra-intuitiva. O único motivo de RK Damani é não ganhar dinheiro com o D-Mart, diz o MD e CEO da Axis Capital. Shah compara D-Mart a Subhiksha, uma cadeia de desconto que cresceu usando dívida e acabou indo para baixo. Subhiksha tomou o crédito dos fornecedores para vender aos clientes, e usou seu dinheiro para despesas gerais e aquisições. Sempre foi uma espiral onde o dinheiro desapareceu e nenhuma riqueza foi criada. D-Mart, por outro lado, paga fornecedores bem no tempo. Assim, ele compra bens mais baratos, uma vez que não há nenhum interesse carregado sobre eles e, portanto, seu volume de negócios por pé quadrado também aumenta, diz Shah. Uma vez que não há nenhuma onda de expansão e nenhum interesse a ser carregado, o modelo é extremamente bem sucedido. Isso não quer dizer D-Mart não rile fornecedores. Desde que o D-Mart compra a granel para ganhar margens mais elevadas, às vezes, eles executam suas próprias promoções ao longo do ano, diz um chefe de vendas de uma grande empresa de alimentos regional, com a condição de anonimato. Isso afeta o posicionamento da marca, especialmente de marcas menores, que têm dificuldade em vender sem uma tag de desconto. Contadores Neville Noronha, CEO da D-Mart: Essa é uma visão imatura, uma vez que este não é um jogo de um dia. O volume incremental que a D-Mart vende nos permite oferecer esse valor adicional ao cliente. Lucros sobre o crescimento Os empregados são o terceiro pilar do modelo de D-Marts. O que ele não oferece por meio de dinheiro, ele compõe por meio de flexibilidade, capacitação e uma relaxada, mas eficiente, cultura de trabalho. Estamos felizes mesmo com um falhanço padrão 10, mas com a atitude certa e compromisso, diz Noronha. O que fazemos é investir pesadamente em treinamento. E assim, mesmo a partir de um front-end básico, quando eles se levantam para gerentes em nível de loja, eles não são vistos como candidatos-alvo por outros, que não podem aceitar um 10º padrão falhar. Dheeraj Kampani, que trabalha com a D-Mart há nove anos depois de se juntar à Spencers Retail, valoriza o empoderamento. Você acaba de dizer uma vez sobre o sistema de valores e políticas no D-Mart e, em seguida, dada a liberdade de operar sem alguém constantemente olhando por cima do seu ombro, diz ele. Há um foco claro sobre o que tem de ser alcançado, mas não há uma corrida louca para atingir metas. Se você ficou um ano no D-Mart, é improvável que você nunca vai sair. Em 2004, Neville Noronha estava em Hindustan Unilever e interagindo com Damani como um vendedor. Hoje, depois de ser convencido por Damani para se juntar como chefe de negócios, ele é o homem principal no D-Mart e ao contrário da brigada HUL, ele não tem um IIT ou um grau IIM. Eu não tinha nada mais do que a paixão de competir e ser o melhor, acrescenta Noronha. Noronha itera a filosofia de Damanis para D-Mart. Nós não estamos olhando para qualquer número jogar, ele diz. Nós não olhamos demasiado distante no horizonte para gerar esta ou mais receitas. O que nós somos, entretanto, muito desobstruído aproximadamente está em seguir a visão de Damanis que o negócio tem que ser rentável. Isso também põe em contexto o startegy de expansão de D-Marts, que segue uma abordagem de cluster. D-Mart está em Maharashtra (45 lojas) e Gujarat (18 lojas), e tem seis lojas em Hyderabad e quatro em Bangalore. Os supermercados têm de ter abastecimento local e fornecimento para serem bem sucedidos, diz Harminder Sahni, diretor-gerente da consultoria varejista Wazir Advisors. Isso é onde outros jogadores mais grandes vacilaram porque a corrente de fonte não pode ser pan-India. Nós jogamos para nossas forças, diz Noronha. Nossa largura de banda de gerenciamento e estruturas de custo não nos permitem ir nacional por enquanto. Damani, que se encontra com a gerência uma vez por mês, diz que não está nem muito longe nem interessado em amarrar um revendedor estrangeiro. Ele visita as lojas D-Mart regularmente, interage com os funcionários, olha para a mercadoria e dá idéias. Suas duas filhas, Manjri Chandak e Jyoti Kabra, estão envolvidas no dia-a-dia, especialmente em merchandising Chandak também está na placa D-Mart. Ambos, como as empresas de consumo, diz Damani. Então, eu orientá-los. Eles estão sendo preparados mais como partes interessadas, possivelmente do que alguém que irá gerir activamente o negócio. O boato do mercado é que Damani ainda pode listar D-Mart quando o sentimento no mercado de ações melhora para o bem, a principal razão é oferecer uma opção de saída para os funcionários, amigos, família e bem-desejos que possuem capital próprio. Como investidor, penso eu, o D-Mart é um modelo grande e rentável e RK Damani tem-no para dar um grande valor aos accionistas, diz Ramesh Damani. Ele é excepcionalmente dotado. O valor investidor Para todos os seus maneirismos suaves, a lenda de Radhakishan Damani nasceu em uma batalha campal. Em 1992, quando Harshad Mehta, a Big Bull da época, subiu os preços das ações, Damani continuou olhando para as avaliações astronômicas e shorting. Mehta comprou mais, os preços subiram mais, Damani vendeu mais. Alguém ia ser morto. Quando foi revelado que Mehta tinha sido siphoning fora fundos do sistema bancário, o mercado entrou em colapso, e Damani fez uma matança. Damanis convicção foi suportada fora de uma noção de direito priceor ou a caça de valor. Muito como ele gosta de mergulhar na corrida de negociação, há também uma parte da velha escola de Damani, onde o valor é uma noção que leva muitos anos para ser realizado. Ele é um investidor brilhante e bem-sucedido, com uma combinação de ser prático e humilde ao mesmo tempo, diz Anand Rathi, fundador da Anand Rathi Financial Services. Damani, que se juntou a seus irmãos negócios de ações à idade de 32 anos após a morte de seus pais, construiu sua fortuna comprando ações multinacionais durante o final dos anos 80 e início dos anos 90. Minha filosofia é de longo prazo, com um horizonte de cinco a dez anos, diz ele. Se eu gosto de algo e acredito nisso, estou comprometido com isso. Essa filosofia é demonstrada em sua carteira de investimentos, que está alojado em uma empresa chamada Bright Star Investments. O subconjunto de empresas listadas nele é uma compilação de 31 empresas, a maioria deles blue chips, a maioria deles pedaços, a maioria deles comprados em baixas valorizações. A partir de março de 2013, o preço de custo deste subconjunto foi Rs 212 crore. Seu valor de mercado: Rs 1.731 crore. Sua maior participação é também a mais dramática. Em fevereiro de 2001, a Bright Star anunciou que tinha 15 na fabricante de cigarros VST Industries, de propriedade da British American Tobacco, e queria comprar mais 20. Ela tinha comprado 15 a um preço médio de Rs 88 por ação. Seguiu-se uma batalha de licitação com o ITC. VST ficou com BAT. Ontem, o estoque de VST fechou em Rs 1,700. Isso valoriza estrelas brilhantes Rs 51 crore segurando Rs 681 crore. E a lenda de RK Damani cresceu. 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